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罗浮宫家居集团副总裁 | 从务虚到求实,企业文化该如何转变?

编辑:官网首页    时间:2020-08-05    浏览:71

作者|胡松 来历|猎聘人才官(ID:liepinrcg)

前些日子一企业文明项目会上遇到位企业文明导入咨询的“参谋专家”,席间专家的点评可谓语出惊人,“你们这些个企业文明理念没有特性,什么立异、共赢、诚信……和其他企业差不多,怎样显示你们这个企业的独特性……”。

会后过了两周专家亲身操刀,“有特性”的企业文明理念稿出来了,国风古文神韵,取自《诗经.小雅》,横竖到现在我也记不住、跟部属总监们解说不清楚…..

那么:

什么是企业文明?

企业文明究竟要不要讲特性?

特性应该怎样表现?

从而究竟怎样的企业文明才算是良性?

怎样才干让企业文明建造家喻户晓、助推企业运营建造?

对这些个问题我来摆摆龙门阵:

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胡松,罗浮宫家居集团副总裁(营运、物管、人力方向)

问题一:什么是企业文明?  

11年前我前往我国北方,担任其时国内最大的方便面出产企业集团人力资源专家。

面见董事长时问我头一个问题:“什么是企业文明?”

答复:“不是办公楼道里贴的那些标语也不是您给我看的文明手册上的注解,这些仅仅您期望中的企业文明。企业文明是这个安排客观存在的、占干流的、为大多数职工所了解、认同并自发自觉表现在作业行为表现中的中心理念。安排里会有干流文明、也会有亚文明。企业文明假设良性,那么契合您期望的程度就高,反之则低。一个安排走到今日百亿等级程度,除了办理、流程、商业形式等以外,支撑团队、职工、影响准则流程、束缚行为的深层次元素便是文明。凡事有因果、成功并非偶尔、文明可以引导、可以影响,但文明建造不是一场运动、一场革新、平地起楼房……”

问题二:企业文明要不要讲特性?怎样表现?  

每个成功企业生长的途径、阅历的崎岖、克服困难的要害战略会是相同吗?信任咱们必定say no,那么每个企业凝聚自己生长阅历中的共性、干流、中心理念怎会没有特性呢!

15年前我服务于国内其时也是今日头部照明企业时,曾与HAY联合进行企业人力资源战略系统整理和建造项目。在战略厘清阶段咱们重复探求:

支撑企业走到今日成功的要害要素究竟是什么?

在比方要害阶段的商业决议计划、商场动作、架构重组、工业方向调整等等背面,支撑咱们的中心价值观、理念又是什么?

这些价值观、理念是否公司各层级职工了解是共同的?

假设有误差会在哪里?

典型的事例和行为表现即职工一说就立马显现的是什么?

最终提炼出来的也是比方“不求无过、不得无功”、“精雕细镂”、“立异”、“功率优先”等,但背面凝聚的事例、行为表现以及在准则层面的表现,与其他企业怎会相同,这便是企业文明的“特性”。

十多年前我曾与日本企业做国内贸易项目协作,触摸了不少日本前50位的大型财团,要说起文明理念字面上的同质化,比咱们国内更甚。由于大多是二战后日本经济重建期开端冒头、高速期开展上规模、扩展海外、进军北美、欧洲的开展进程。可相同讲“精雕细镂”,丰田和7-11的内在、外延、在准则、行为规范上的表现是显着差异的。

所以关于有必定时刻堆集的企业而言,企业文明天然会有其特性,特性除了中心理念本身,更重要的其背面的诠释、职工的了解和准则、行为层面的表现。而不是为了所谓显示“特性”而故意的做作!

问题三:怎样的企业文明才算是良性?  

这是个蛮有意思的论题,常有朋友问我怎样去判别待参与或新参与的安排会不会是个“坑”?招聘面试时聆听了HR大神和企业创始人的鸡汤,加上大渠道、闻名企业的光环加持,许多提名人才会进入安排,从而发觉如同并不是此前描绘的那样而开端犹疑置疑。

首先找企业和找老公相似,都没有完美的企业或个人,一开端就不要想得太理想化,以免在一同后落差大,是否能满意本身当下阶段最中心的需求是要害。当然每个人的需求都是不尽相同,但有一点是共性的—最少这个企业气氛是个良性的吧,就像找老公最少总期望是个身心健康点的人。

怎样判别怎样的企业气氛(含文明)是良性的呢?假设不考虑战略、职业、运营形式这些要素差异的话,我个人比较重视以下几点:

1、 中高层对生意形式或事务开展有明晰的一致

此前做商业项目及参谋咨询作业原因,我常常有时机访问触摸一些业界蛮闻名的安排和企业办理者,讨论沟通公司的生意/商业形式、竞赛态势、优劣势评价、未来的拓宽途径、近两三年的年度运营要点等等。

听完大佬的共享之余,我会有意识的在和不搭档务版块中层总监、司理、事务主管的沟通中去验证,比方面临出售拓宽事务版块的中层办理者,我经常从出售成绩、使命论题切入,简略举比如如:

本年你们部分的成绩目标定的多少?怎样核算?

同比/环比是增加了仍是下降了?

在哪些版块调整了使命呢?

使命调整的根据是什么?

在拟定成绩目标上你们详细参与了多少啊?

你们的上级、决议计划层就本年拟定这个成绩目标和你们怎样描绘的呢?…… 

出售拓宽大多是公司运营的一线部分,也是最直接承载、表现公司运营战略的部分,假设对成绩的来历、指定的根据都不明晰,或许参与很少、仅仅是被迫履行,那便是“知其然、不知其所以然”,等于蒙着脑袋往前冲。

商场如战场、瞬息万变,假设竞赛态势或商场环境产生意料之外的改变,还一条道走到黑便是找死,可不明就里就无法及时调整、回过头往往仍是死路一条。

经过这样的问询还可以探求安排内部不同岗位、版块的搭档对事务战略、方针方向的了解差异,假设一个交兵的团队内部了解都呈现显着不合,这个仗怕是一遇到硬骨头,团队就会阻滞、割裂、贻误战机。

为什么没办法达到明晰的一致呢?接下来还可以这样验证… 

你们的出售事务报表或例行剖析会议是月度仍是季度举行?

决议计划层在会议上会有怎样的安置和辅导呢?

就某个详细的事务实践事例打开,在你的层面也无法处理、存在疑问时,你怎样和上级或决议计划层提出需求或要求怎样的辅导?

决议计划层或上级又是怎样给予你反响或协助呢?

详细落实到这个问题的处理上,实践效果和成果怎样?… 

企业界部的明晰一致是需求自上而下去传递,并且树立一致既不是简略的指令,也不是一场不着边际的鸡汤勉励,更不是跳大神式的画大饼,必定要兢兢业业的、真实客观面临实际、有逻辑有要点有一步一步举动途径和危险预判。上述这些问题中去探求这个安排内部自上而下的信息传递是否自动、前置和顺利,是否决议计划层对一线产生的不解能及时发觉和自动给予反响处理。

惋惜许多企业仅仅停留在单向的向下指令,却忘了“一致”是双向的,忘了“指令”要了解了才干百分百履行….. 

2、 决议计划层或中心高管对待“贰言”的容纳

信息爆棚、立异层出不穷的时代,根据过往的商业经历对未来做出判其他危险客观上是加大了,从前的商界首领商业判别失误的比如举目皆是,更需求发起企业安排里各个层面的职工共同去“献计献策”。一方面多方面验证可以下降决议计划危险、一同也能让职工真实作为“主人翁”融入企业。

怎样让职工乐意投入呢?最少让职工提出独立考虑的时分,可以各抒己见,而不必忧虑顾忌吧!这儿要害便是决议计划层或高管关于“贰言”的情绪是否满足容纳。

我曾触摸过个年运营额数百亿的国内供应链范畴闻名上市企业客户,每次隔个半年多和企业董事长沟通都发现他身边的HRVP又换人了,我对这几位HRVP的触摸沟通判别都并非平庸之辈,为何走马灯的换人?并且这个安排在业界尽管以高薪资著称,但人员活动频频、存活率极低已经是众所周知。

有一次和这位董事长吃饭沟通时,又听他在描绘企业开展前景大好,全力进军新零售事务,声称要掩盖线下数千个零售终端、供给从大数据剖析、产品集采配送、门店运营动态剖析、零库存等等的全供应链支撑……猎奇之下问询如此雄伟计划,由一个过往的供应链计划处理供货商到亲身下海打终端,从投入资源到时刻周期都是不小的检测,那么估计盈余呢?盈亏平衡周期呢?现有资金流是否能支撑?对主营事务会否有影响?……董事长一脸轻松拍怕我膀子,“没事的,我这边主营事务上一年净利十几个点,几百亿流水,资金流没一点问题”,憋了一会我弱弱的问了句“我来前如同看过贵司发布的年报,如同这几年净利都不到5个点,并且上一年的运营额根本和前年相等,所以我会有些忧虑假设董事长本年这样大动作……”,话还没说完就听到内力深沉、腔调拉长的男中音“你搞错了!你不理解!”,再看到董事长不屑的嘴角,后边巴巴拉拉给我“上课”了些啥我也记不得了,但那一刻我如同理解了,为什么他的身边留不下人、为什么职工活动频频,这场饭局直到我说“的确我仍是太年青了、看问题只看到外表没有深化、谢谢您给我这样的点拨我才理解,我觉得您的规划和着眼点十分有前瞻性,假设真能按期推动必定让企业再上一个台阶”后才算是宣告完毕。一晃3年多过去了,最初这位董事长描绘的仍然仍是描绘,企业的高管、职工仍然走马灯的变化….

在一个安排里创始人、决议计划层、中心高管无疑扮演着梢公的人物,他们过往都有着光辉的战绩,身处高位的资源信息优势、光环效应往往说出去的话铿锵有力、不容置疑。可也便是这样带来“一言堂”的决议计划危险。

恰当的倾听不仅仅是一种姿势,更是关于决议计划危险的补偿和批改。可假设作为团队leader对不同定见都无法容纳和客观接收,可想而知决议计划危险、一同对这个安排里其它层级办理者和职工的影响。渐渐的变成有主张也不说、变成揣摩领导喜爱听什么而投其所好。

假设一个团队文明/气氛由务实变成务虚,由面临实际、处理问题变成投其所好、领导高兴,这个安排离死不远。怎样判别?参与几回会议、提几回不同定见或计划,看看大boss或中心高管反响,天然就理解了… 

3、 中高层办理者的“言行共同”程度~“讲诚信”

举个比如,你的领导大会小会必提“功率优先”,下面各部分、团队各种流程优化、OA提速、作业规范简化等,成果文件审阅到了他人那超越规则批阅时限要正告,到了他那却是“再议”、“审阅中”,这样的景象多几回的话,你还信“功率优先”吗?

再举个比如,许多出产企业门口都挂着比方“顾客是天主、质量是生命”的牌子,有一年参与快消同行的研讨会,吃饭时有一个同行戏弄我说“你们家那个苹果醋,太酸了,也就吃火锅时冰一下才干进口,平常消费场景下无法喝,多半你们那苹果是工业青苹果吧”,我的答复:“咱们的质料是什么苹果那是一回事,最少是苹果,咱们的饮料成分表上苹果原浆、浓缩苹果汁清清楚楚,并且没有其他口味剂或化学合成物。顾客喜爱在哪个场景下喝那是顾客口味和喜爱的问题。可兄弟你家那**雪梨汁,我唐突的问下,雪梨原浆有多少、雪梨浓缩汁有多少、口味剂或化学合成物又有多少,你家那玩意的质料是雪梨吗!要不把咱两家产品的成分表拍出来一同研讨研讨……”咱们许多企业所倡议的中心理念应该由决议计划层开端自上而下、事必躬亲,才干给整个团队、各个作业模块做出垂范。

惋惜实际中不少企业的中高层办理者不光不能事必躬亲,乃至是各走各路。安排里这样的景象多了,也就意味着形式主义、招摇撞骗了。

从业近二十年,我曾有幸跟随过我国民营经济多个工业范畴十分出色的优异企业家、职业首领,见证企业由数十亿开展到百亿、千亿,我也曾目击过不少“神”一般兴起又“由神跌回贩子”的企业运营者黯然收场。我能深入的感触表现在战略考虑、商业决议计划、落地履行、内部办理等等背面的企业文明的巨大的影响。

优异、强壮的企业界核离不开务实、明晰、上下一致的文明、离不开企业首领、中心层自下层层办理者的事必躬亲、垂范……

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